La médiation intégrée au management
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Éditorial
Faisons autant d'erreurs que nous voulons… mais pas deux fois les mêmes.
J'ai choisi de me former à la médiation proche de la soixantaine, après plus de trente ans comme intervenant en entreprise. Non par nostalgie d'un diplôme de plus, mais par intuition. Cette médiation qui émergeait me rappelait quelque chose : le coaching des années 1990, ses belles intentions, et ses deux erreurs de jeunesse — les luttes de chapelles pour s'approprier l'exclusivité d'une approche, et l'oubli de ceux qu'elle prétendait servir. Il a fallu des années pour que chacun comprenne enfin de quoi il s'agissait. Alors autant le dire : faisons des erreurs, c'est le prix de l'apprentissage — mais pas deux fois les mêmes.
Je ne l'oppose surtout pas à la médiation classique. Celle-ci reste une alternative magnifique aux tribunaux : quand le conflit est là, mieux vaut le traiter, durablement. Mais elle s'active toujours après — sur le symptôme. Or on ne va pas chez le dentiste par hasard : la carie a une histoire, faite d'habitudes et d'inattentions. Le conflit aussi. C'est cette histoire, la période de latence, que je veux rendre au management.
Ma conviction est celle d'un ancien dirigeant : le rôle de leader inclut une responsabilité culturelle et sociale. Faire vivre les Valeurs, distribuer la juste information au bon moment, générer de l'autonomie à tous les niveaux, éveiller un maximum de talents et d'intuitions. Plus que « suivre » — donc être en retard sur le réel — il s'agit d'anticiper, c'est-à-dire d'influencer à temps. Intégrer la médiation dans son management, avant comme après les conflits, ne peut être que bénéfique à celles et ceux avec qui l'on coopère.
Ce livre n'a pas d'autre ambition que d'apporter un éclairage pragmatique et, je l'assume, déraisonnablement authentique. Il ne remplace aucune méthode ; il en complète l'usage, plus tôt, là où tout se joue encore. Ce que j'y cherche : plus d'engagements sincères, de lucidité et d'intégrité ; moins de risques psycho-sociaux ; plus de coopérations au bon moment ; plus de responsabilité individuelle au service du collectif ; et des espaces où les intelligences, individuelles et collectives, peuvent enfin s'exprimer.
Une utopie ? Pas dans ma pratique. Et seulement si, pour vous, elle reste couchée sur ces pages.
Alain Mounir
J'ai choisi de me former à la médiation proche de la soixantaine, après plus de trente ans comme intervenant en entreprise. Non par nostalgie d'un diplôme de plus, mais par intuition. Cette médiation qui émergeait me rappelait quelque chose : le coaching des années 1990, ses belles intentions, et ses deux erreurs de jeunesse — les luttes de chapelles pour s'approprier l'exclusivité d'une approche, et l'oubli de ceux qu'elle prétendait servir. Il a fallu des années pour que chacun comprenne enfin de quoi il s'agissait. Alors autant le dire : faisons des erreurs, c'est le prix de l'apprentissage — mais pas deux fois les mêmes.
Je ne l'oppose surtout pas à la médiation classique. Celle-ci reste une alternative magnifique aux tribunaux : quand le conflit est là, mieux vaut le traiter, durablement. Mais elle s'active toujours après — sur le symptôme. Or on ne va pas chez le dentiste par hasard : la carie a une histoire, faite d'habitudes et d'inattentions. Le conflit aussi. C'est cette histoire, la période de latence, que je veux rendre au management.
Ma conviction est celle d'un ancien dirigeant : le rôle de leader inclut une responsabilité culturelle et sociale. Faire vivre les Valeurs, distribuer la juste information au bon moment, générer de l'autonomie à tous les niveaux, éveiller un maximum de talents et d'intuitions. Plus que « suivre » — donc être en retard sur le réel — il s'agit d'anticiper, c'est-à-dire d'influencer à temps. Intégrer la médiation dans son management, avant comme après les conflits, ne peut être que bénéfique à celles et ceux avec qui l'on coopère.
Ce livre n'a pas d'autre ambition que d'apporter un éclairage pragmatique et, je l'assume, déraisonnablement authentique. Il ne remplace aucune méthode ; il en complète l'usage, plus tôt, là où tout se joue encore. Ce que j'y cherche : plus d'engagements sincères, de lucidité et d'intégrité ; moins de risques psycho-sociaux ; plus de coopérations au bon moment ; plus de responsabilité individuelle au service du collectif ; et des espaces où les intelligences, individuelles et collectives, peuvent enfin s'exprimer.
Une utopie ? Pas dans ma pratique. Et seulement si, pour vous, elle reste couchée sur ces pages.
Alain Mounir
Contenu de l’ouvrage
La médiation intégrée au management — … agir avant …
Faire émerger plus d'intelligences aux bons moments dans les organisations
Alain Mounir — 2020
Et si l'on cessait de courir derrière les conflits pour commencer à les anticiper ?
La médiation classique est une alternative précieuse aux tribunaux : elle rétablit le lien, responsabilise les parties, fait co-construire un accord. Mais elle s'active une fois le conflit déclaré — elle traite un symptôme, en pure réactivité. Alain Mounir propose un déplacement simple et exigeant : reprendre les postures, les outils et l'état d'esprit du médiateur pour les intégrer dans le management du quotidien, dès la naissance de toute idée, exigence ou nécessité d'agir — bien en amont des tensions.
Le postulat est volontairement dérangeant et profondément constructif : un conflit imprévu, malgré tout, signale le plus souvent une faille de management. Non pour culpabiliser, mais pour réactiver la responsabilité sociale, culturelle et relationnelle du leader. Car chaque tension traitée en amont coûte au moins cent fois moins cher que le même conflit géré en plein opérationnel, alourdi d'émotions et de complexité.
Fruit de plus de trente ans d'interventions en entreprise, l'ouvrage s'organise en deux temps. Une première partie pose huit repères méthodologiques — la « bibliothèque » de référence : chronologie élargie du conflit (latence, conflit déclaré, stabilisation), phases d'apprentissage, rôles complémentaires (consultant, coach, formateur), modèle MCP (Clarifier, Transmettre, Réaliser, Feed-back), management par le Sens, indicateurs intuitifs. Une seconde partie, résolument pratique, décline fiches de travail, check-lists et cas concrets « qui n'auront de valeur que si vous les améliorez ».
Pour qui ? Les dirigeant·e·s, responsables d'équipes et d'organisations — toute personne qui décide, influence, engage des individus à agir et attend des résultats collectifs. Une méthode à utiliser « à la carte », selon vos aptitudes d'aujourd'hui, quitte à les compléter demain.
« Un peu moins d'énergie sur le traitement des symptômes pour mieux prendre en charge les causes. Simple, efficace, mais pas facile. »
Faire émerger plus d'intelligences aux bons moments dans les organisations
Alain Mounir — 2020
Et si l'on cessait de courir derrière les conflits pour commencer à les anticiper ?
La médiation classique est une alternative précieuse aux tribunaux : elle rétablit le lien, responsabilise les parties, fait co-construire un accord. Mais elle s'active une fois le conflit déclaré — elle traite un symptôme, en pure réactivité. Alain Mounir propose un déplacement simple et exigeant : reprendre les postures, les outils et l'état d'esprit du médiateur pour les intégrer dans le management du quotidien, dès la naissance de toute idée, exigence ou nécessité d'agir — bien en amont des tensions.
Le postulat est volontairement dérangeant et profondément constructif : un conflit imprévu, malgré tout, signale le plus souvent une faille de management. Non pour culpabiliser, mais pour réactiver la responsabilité sociale, culturelle et relationnelle du leader. Car chaque tension traitée en amont coûte au moins cent fois moins cher que le même conflit géré en plein opérationnel, alourdi d'émotions et de complexité.
Fruit de plus de trente ans d'interventions en entreprise, l'ouvrage s'organise en deux temps. Une première partie pose huit repères méthodologiques — la « bibliothèque » de référence : chronologie élargie du conflit (latence, conflit déclaré, stabilisation), phases d'apprentissage, rôles complémentaires (consultant, coach, formateur), modèle MCP (Clarifier, Transmettre, Réaliser, Feed-back), management par le Sens, indicateurs intuitifs. Une seconde partie, résolument pratique, décline fiches de travail, check-lists et cas concrets « qui n'auront de valeur que si vous les améliorez ».
Pour qui ? Les dirigeant·e·s, responsables d'équipes et d'organisations — toute personne qui décide, influence, engage des individus à agir et attend des résultats collectifs. Une méthode à utiliser « à la carte », selon vos aptitudes d'aujourd'hui, quitte à les compléter demain.
« Un peu moins d'énergie sur le traitement des symptômes pour mieux prendre en charge les causes. Simple, efficace, mais pas facile. »
À propos de l’auteur
Mounir, le fondateur d’Opemans reste
un tout jeune homme. Il fourmille de
projets, avec toujours le même
enthousiasme et la rage de
convaincre.
Au coeur de sa démarche : le Sens. Sa
promesse : donner de la confiance en
stimulant la créativité. Alain Mounir ou
comment faire du bien aux
entreprises et aux hommes et
femmes qui les composent... »
Faisons tant d’erreurs que nous voulons, mais… pas deux fois les mêmes !
C’est l’ambition sympathique et déraisonnablement authentique de mon
propos dans ce livre qui veut servir une déclinaison de la médiation
classique comme une alternative aux seuls systèmes judiciaires.
Je fais partie des (ex) dirigeants qui sont convaincus que le rôle de leader
inclut les responsabilités culturelles et sociales. Le leader est non
seulement responsable de faire vivre les Valeurs culturelles de
l’organisation, mais de (faire) distribuer les justes informations et
attitudes au bon moment pour générer de l'autonomie à tous les niveaux
de l'opérationnel. Ceci comprend l’éveil et l’expression d’un maximum de
talents et d’intuitions individuelles. Cultiver les intelligences internes est un
point commun de bon nombre de leaders qui réussissent.
un tout jeune homme. Il fourmille de
projets, avec toujours le même
enthousiasme et la rage de
convaincre.
Au coeur de sa démarche : le Sens. Sa
promesse : donner de la confiance en
stimulant la créativité. Alain Mounir ou
comment faire du bien aux
entreprises et aux hommes et
femmes qui les composent... »
Faisons tant d’erreurs que nous voulons, mais… pas deux fois les mêmes !
C’est l’ambition sympathique et déraisonnablement authentique de mon
propos dans ce livre qui veut servir une déclinaison de la médiation
classique comme une alternative aux seuls systèmes judiciaires.
Je fais partie des (ex) dirigeants qui sont convaincus que le rôle de leader
inclut les responsabilités culturelles et sociales. Le leader est non
seulement responsable de faire vivre les Valeurs culturelles de
l’organisation, mais de (faire) distribuer les justes informations et
attitudes au bon moment pour générer de l'autonomie à tous les niveaux
de l'opérationnel. Ceci comprend l’éveil et l’expression d’un maximum de
talents et d’intuitions individuelles. Cultiver les intelligences internes est un
point commun de bon nombre de leaders qui réussissent.