Thème principal :
Économie, Finance & Stratégie

Sous-thèmes :
Méthodes, Pratiques & Savoir-faire / Innovation & Transformation

Présentation de l’ouvrage :

Acheter paraît simple : définir un besoin, rechercher des fournisseurs, comparer leurs offres, négocier puis commander. Pourtant, dès que l’achat devient important, technique, récurrent ou critique pour l’entreprise, cette apparente simplicité disparaît.
Cet ouvrage propose une approche résolument pratique des achats. Il ne cherche pas à imposer une méthode universelle ni à transformer l’acheteur en exécutant d’un processus. Il invite au contraire à raisonner, à questionner et à replacer chaque décision dans son contexte.
Tout commence avant même l’achat. Le besoin exprimé est-il réel ? Faut-il véritablement acheter ? Existe-t-il une autre manière d’obtenir le résultat recherché ? Ce questionnement initial accompagne ensuite toute la démarche : comment organiser les compétences, explorer le marché, identifier des fournisseurs crédibles, comprendre un prix, comparer autrement que par le seul coût d’acquisition, négocier, décider et sécuriser l’accord ?
Mais acheter ne s’arrête pas à la signature du contrat. La véritable valeur d’une décision se révèle pendant l’utilisation. Il faut donc aussi savoir piloter les fournisseurs, traiter les incidents, mesurer la performance réelle et apprendre de ce qui s’est passé.
L’ouvrage accorde ainsi une place importante au coût global, aux risques, à la continuité d’activité, à la relation fournisseur, à la connaissance du métier et aux conséquences concrètes des décisions.
De nombreuses expériences professionnelles de l’auteur viennent nourrir ces raisonnements. Elles montrent notamment qu’une solution apparemment plus chère peut être économiquement meilleure, que quelques centimes peuvent représenter un enjeu considérable lorsqu’ils sont multipliés par de très grands volumes, ou qu’un fournisseur en difficulté peut parfois mériter d’être aidé plutôt que remplacé.
L’intelligence artificielle occupe également une place particulière. Elle permet désormais d’explorer plus largement un marché, rapprocher des informations, reconstruire un prix, comparer des documents, préparer une négociation ou retrouver une expérience antérieure. Elle devient un formidable accélérateur, sans pour autant remplacer le métier, le dialogue ni la responsabilité humaine.
Enfin, l’ouvrage ouvre une perspective plus large : faire de chaque achat une composante de la mémoire de l’entreprise. Les informations accumulées pendant toute la vie d’un produit ou d’un service peuvent constituer un corpus vivant, enrichi par tous ceux qui participent à cette histoire et interrogeable grâce à l’IA.
Ainsi, l’achat suivant ne repart plus de zéro : il bénéficie de ce que l’entreprise a déjà appris.

Préface :

Acheter, pour moi, n’a jamais consisté simplement à demander trois prix, choisir le moins cher et négocier encore quelques pourcents.
La première question que je me pose est beaucoup plus simple : avons-nous vraiment besoin d’acheter ?
Lorsqu’une personne arrivait avec une demande déjà accompagnée de la solution qu’elle souhaitait, j’avais parfois envie de lui dire : « Assieds-toi ici, on va voir comment t’en passer. »
Cette phrase résume assez bien l’esprit de cet ouvrage.
Il ne s’agit pas d’être opposé à l’achat. Il s’agit de comprendre ce que nous cherchons réellement à obtenir avant de nous précipiter vers une solution.
Cette habitude de questionner m’a accompagné pendant toute ma vie professionnelle. J’ai appris qu’un prix n’avait guère de sens sans connaître les volumes auxquels il s’applique. J’ai appris qu’une centrale à béton plus chère pouvait être infiniment moins coûteuse lorsqu’elle permettait d’éviter l’arrêt d’un chantier de plusieurs milliers de personnes. J’ai appris qu’un fournisseur se jugeait aussi à sa manière de réagir lorsque les choses vont mal.
J’ai également appris que les méthodes, aussi utiles soient-elles, ne doivent jamais nous empêcher de réfléchir. Une grille de choix aide à comprendre les différences ; elle ne doit pas choisir à notre place. Un indicateur peut attirer notre attention ; il n’explique pas nécessairement ce qui se passe. Une procédure protège l’entreprise ; elle ne dispense pas de regarder la réalité.
L’intelligence artificielle nous offre aujourd’hui des moyens que je n’aurais même pas imaginés lorsque, dans les années 1980, nous essayions déjà de reconstruire le prix d’un produit à partir de ses matières, de son poids, de sa transformation et des conditions du marché.
Nous pouvons désormais explorer un marché mondial en quelques instants, confronter des informations, analyser des offres, reconstruire un prix, vérifier un contrat ou retrouver une expérience passée.
Mais je reste convaincu d’une chose : l’IA doit nous aider à mieux réfléchir, pas réfléchir à notre place.
C’est aussi pour cela que cet ouvrage est devenu un IA-Book. Vous n’êtes pas obligé de le parcourir de la première à la dernière page. Vous pouvez l’interroger, partir de votre problème, confronter votre situation aux expériences et raisonnements qu’il contient.
Et peut-être découvrirez-vous alors que la meilleure question n’est pas toujours : « Que devons-nous acheter ? »
Elle est parfois simplement : « Qu’essayons-nous réellement d’obtenir ? »
Gilles de Chezelles

Auteur :
Gilles de Chezelles

Ingénieur automobile de formation, ancien chef d’entreprise, inventeur et coach, Gilles de Chezelles a construit sa vision des achats moins à partir de modèles théoriques que de situations professionnelles vécues sur le terrain.
Son parcours l’a conduit à travailler sur des environnements industriels, techniques et internationaux très différents, notamment sur de grands projets au Moyen-Orient. Il y a été confronté à des problématiques dans lesquelles acheter ne consistait jamais simplement à obtenir le prix le plus bas : continuité d’exploitation, risques techniques, disponibilité des fournisseurs, négociation, propriété intellectuelle, contrats ou conséquences humaines d’une décision pouvaient devenir déterminants.
Très tôt, il s’est intéressé à la compréhension économique des produits. Dès les années 1980, il travaillait avec un collègue à une méthode permettant de reconstruire les coûts à partir des matières premières, de la main-d’œuvre, du poids, du volume et des conditions du marché. Une démarche alors lourde à mettre en œuvre mais qui trouve aujourd’hui, avec l’intelligence artificielle, des possibilités entièrement nouvelles.
Ses expériences lui ont également appris à se méfier des évidences. Une économie de quelques centimes peut devenir considérable lorsqu’elle concerne des centaines de milliers d’opérations. Le fournisseur le moins cher peut devenir le plus coûteux lorsqu’une panne immobilise l’activité. Une solution techniquement moins prestigieuse peut être la meilleure lorsqu’elle répond plus intelligemment au besoin réel.
Cette recherche du concret traverse sa conception des achats. Avant de rechercher une solution, il aime revenir au besoin. Avant de négocier un prix, il cherche à le comprendre. Avant d’attribuer une cause, il préfère investiguer. Lorsqu’un incident survient, sa priorité est de remettre le service en fonctionnement avant de rechercher les responsabilités.
Il accorde également une grande importance aux relations humaines. Le métier doit conserver une place essentielle dans la décision. Un fournisseur n’est pas seulement une entreprise à contrôler : il peut aussi apporter un regard extérieur, des idées et de l’innovation. Et lorsqu’un fournisseur jusque-là fiable rencontre une difficulté, l’aider peut parfois être humainement juste et économiquement intelligent.
L’arrivée de l’intelligence artificielle prolonge aujourd’hui cette manière de travailler. Gilles de Chezelles y voit moins une machine destinée à décider à la place de l’homme qu’un formidable moyen d’explorer, comparer, contrôler, capitaliser et retrouver l’expérience accumulée.
Cette conviction est au cœur d’IA-Book : transformer un ouvrage en matière vivante que le lecteur peut directement interroger.

Langue principale du contenu :
Français

Accès :
Gratuit

L’auteur a volontairement choisi de mettre son expertise et ses connaissances à la disposition du plus grand nombre.

Thème principal :
Management & Leadership

Sous-thèmes :
Économie, Finance & Stratégie / Méthodes, Pratiques & Savoir-faire

Présentation de l’ouvrage :

Que peuvent avoir en commun un stratège de la Chine ancienne et l’un des principaux artisans du système de production Toyota au XXe siècle ?

À première vue, bien peu de choses. Sun Tzu réfléchit à la guerre, aux rapports de forces et à la conduite des armées. Plus de deux millénaires plus tard, Taiichi Ohno travaille sur l’organisation industrielle, les flux de production et l’élimination des gaspillages.

Cet ouvrage propose pourtant de les mettre en regard autour d’une même interrogation : comment atteindre un objectif en utilisant au mieux les ressources dont on dispose ?

Dans L’Art de la guerre, Sun Tzu développe une conception de la stratégie dans laquelle la connaissance de la situation précède l’action. Observer, comprendre l’environnement, anticiper, s’adapter et éviter l’affrontement inutile permettent de préserver ses forces. L’efficacité ne résulte donc pas nécessairement de la puissance engagée, mais de la capacité à agir au bon endroit, au bon moment et de la manière la plus pertinente.

Taiichi Ohno rencontre, dans un contexte évidemment très différent, une autre forme de contrainte. Le Japon industriel de l’après-guerre ne dispose pas des conditions permettant de reproduire simplement les modèles occidentaux de production de masse. Il faut apprendre à produire autrement.

Cette nécessité contribuera au développement du Toyota Production System et de principes qui nourriront ensuite le Lean Management : observer le travail réel, identifier les gaspillages, améliorer les flux, rechercher les causes des problèmes, produire en fonction des besoins et engager les acteurs dans l’amélioration continue.

Cet ouvrage ne prétend pas que Taiichi Ohno se serait inspiré de Sun Tzu, ni que la stratégie militaire pourrait constituer un manuel de management. Le rapprochement proposé est d’une autre nature.

Il consiste à confronter deux manières de penser l’action sous contrainte.

De Sun Tzu à Ohno apparaissent alors des résonances : comprendre avant d’agir, préférer l’intelligence de la situation à la débauche de moyens, préserver les ressources, supprimer l’inutile, s’adapter plutôt que s'obstiner et rechercher l’efficacité du système plutôt que la performance apparente de chacune de ses composantes.

Ce parcours conduit finalement à interroger certaines idées très contemporaines du management.

Faut-il toujours davantage de ressources pour obtenir de meilleurs résultats ? Une organisation performante est-elle celle qui travaille le plus, ou celle qui évite le mieux le travail inutile ? Comment distinguer vitesse et précipitation, économie et efficacité, optimisation locale et performance globale ?

En faisant dialoguer Sun Tzu et Taiichi Ohno, cet IA-Book propose ainsi un voyage de plus de deux mille ans autour d’une question qui, elle, n’a rien perdu de son actualité :

Comment agir mieux plutôt que simplement agir davantage ?

Préface :

Pourquoi rapprocher Sun Tzu et Taiichi Ohno ?

Lorsque j’ai commencé à réfléchir à cet ouvrage, ce n’est pas une similitude entre la guerre et l’entreprise qui m’a intéressé. Je ne crois d’ailleurs pas que l’entreprise soit un champ de bataille, pas plus que je ne pense que le management consiste à vaincre des adversaires.

Ce qui m’intéresse est ailleurs.

Plus de deux mille ans séparent Sun Tzu et Taiichi Ohno. Ils appartiennent à des civilisations, des époques et des univers totalement différents. Pourtant, lorsque je relis L’Art de la guerre avec mon regard de praticien du management et du Lean Management, certaines idées entrent naturellement en résonance.

Observer avant d’agir. Comprendre la situation réelle. Ne pas engager inutilement ses ressources. S’adapter plutôt que s’obstiner. Éviter les actions qui consomment de l’énergie sans contribuer véritablement au résultat recherché.

Cette proximité intellectuelle méritait, me semble-t-il, d’être explorée.

Il ne s’agit surtout pas de prétendre que Taiichi Ohno aurait construit le Toyota Production System à partir des principes de Sun Tzu. Ce livre ne cherche à établir aucune filiation historique. Il propose simplement de placer côte à côte deux pensées de l’efficacité et de voir les questions que leur confrontation peut faire apparaître.

C’est précisément ce qui m’intéresse dans le management.

Nous cherchons trop souvent la performance en ajoutant : davantage de moyens, davantage de procédures, davantage d’indicateurs, davantage de contrôles. Or Sun Tzu comme Ohno, chacun dans son univers, nous invitent à regarder autrement le problème.

Avant d’ajouter, ne faudrait-il pas commencer par comprendre ?

Avant d’accélérer, ne faudrait-il pas savoir dans quelle direction nous allons ?

Avant de demander davantage d’efforts, ne faudrait-il pas rechercher tout ce qui consomme déjà inutilement nos ressources ?

Ces questions dépassent largement le Lean Management. Elles concernent notre manière de décider, d’organiser l’action et même de définir ce que nous appelons la performance.

C’est également pour cette raison que j’ai souhaité faire de ce texte un IA-Book. Le rapprochement entre Sun Tzu et Taiichi Ohno n’a d’intérêt que s’il provoque à son tour des interrogations. Le lecteur doit pouvoir contester une analogie, approfondir une idée, confronter les deux approches ou rechercher ce qu’elles peuvent apporter à une situation concrète.

Ce livre ne prétend donc pas apporter une nouvelle méthode de management.

Il propose quelque chose qui me semble finalement plus utile : un autre regard sur l’efficacité.

Et si, après plus de deux mille ans de réflexion sur la manière d’utiliser intelligemment nos forces, l’une des premières questions à nous poser restait tout simplement : Que faisons-nous aujourd’hui qui ne devrait pas avoir besoin d’être fait ?

Gilles de Chezelles

Auteur :
Gilles de Chezelles

Sun Tzu et Taiichi Ohno — Deux penseurs de l’efficacité

Plus de deux millénaires séparent Sun Tzu et Taiichi Ohno. Le premier pense la stratégie militaire dans la Chine ancienne ; le second participe, au XXe siècle, à la construction d’un nouveau modèle d’organisation industrielle au Japon. Rien, à première vue, ne devrait les réunir. Pourtant, leurs réflexions présentent des rapprochements particulièrement intéressants lorsqu’on les observe sous l’angle de la stratégie, de l’efficacité et de l’utilisation des ressources.

Sun Tzu est traditionnellement considéré comme l’auteur de *L’Art de la guerre*, traité stratégique chinois dont la rédaction remonte à l’Antiquité. L’ouvrage ne se limite pas à expliquer comment conduire une armée. Il développe une véritable pensée de l’action dans laquelle la connaissance de la situation, l’observation, l’adaptation et l’économie des moyens occupent une place essentielle.

Pour Sun Tzu, la meilleure victoire n’est pas nécessairement celle obtenue par l’affrontement le plus spectaculaire. Une stratégie efficace consiste d’abord à comprendre son environnement, connaître ses propres forces et celles de l’adversaire, éviter les combats inutiles et créer les conditions permettant d’atteindre l’objectif avec le minimum de pertes et d’efforts.

Taiichi Ohno (1912-1990) évolue dans un univers radicalement différent. Ingénieur puis dirigeant chez Toyota, il est l’une des figures essentielles du développement du Toyota Production System, qui influencera profondément ce que l’on appellera ensuite le Lean Management.

Dans le contexte industriel japonais de l’après-guerre, Ohno doit répondre à une difficulté majeure : comment produire efficacement lorsque les ressources sont limitées et que les méthodes de production de masse ne peuvent pas simplement être reproduites ?

Sa réponse repose notamment sur l’observation du travail réel, la réduction des gaspillages, la maîtrise des flux, la production en fonction des besoins et la recherche permanente des causes des problèmes. L’objectif n’est pas de faire travailler davantage les hommes ou les machines, mais de construire un système capable d’utiliser plus intelligemment les ressources disponibles.

Le rapprochement entre Sun Tzu et Taiichi Ohno ne signifie évidemment pas qu’ils développent la même pensée, ni qu’il existe une filiation directe entre *L’Art de la guerre* et le Toyota Production System.

Il permet en revanche de faire apparaître une interrogation commune : **comment atteindre un objectif sans gaspiller inutilement ses forces ?**

Chez Sun Tzu comme chez Ohno, l’efficacité ne se confond pas avec la puissance. Observer avant d’agir, comprendre la situation, supprimer les actions inutiles, s’adapter aux circonstances et préserver ses ressources constituent autant de principes qui peuvent entrer en résonance.

Les mettre en dialogue permet ainsi de parcourir plus de deux mille ans de réflexion sur une idée finalement très moderne : obtenir davantage de résultats ne signifie pas nécessairement mobiliser davantage de moyens, mais souvent apprendre à mieux comprendre et organiser l’action.

Langue principale du contenu :
Français

Accès :
Gratuit

L’auteur a volontairement choisi de mettre son expertise et ses connaissances à la disposition du plus grand nombre.